颠覆性创新

引言
创新者的窘境
当一项具有行业革命潜力的技术出现时，由于它不是主流客户想要的东西，其预计的利润率也不足以覆盖成本结构，因此，成熟的企业往往选择性忽视。一旦有创新企业将这种技术推广开来，并对现有格局造成冲击，大公司想要随之做出改变，由于其高昂的开销和利润率要求，会非常困难。
迎接颠覆性变革的挑战
一个组织的能力与缺陷的决定因素，往往起于资源，之后转向明确的流程和价值观，最后归于文化。当组织能力主要存于其人力资源时，改变能力以应对根本性变革还是一件相对简单的事。但当流程和价值观成为企业能力的主要载体，尤其是他们已经深深植根于企业文化中，变革就会变得异常困难。
从任务出发，设计真正有用的产品
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引言
创新者的窘境
当一项具有行业革命潜力的技术出现时，由于它不是主流客户想要的东西，其预计的利润率也不足以覆盖成本结构，因此，成熟的企业往往选择性忽视。一旦有创新企业将这种技术推广开来，并对现有格局造成冲击，大公司想要随之做出改变，由于其高昂的开销和利润率要求，会非常困难。
迎接颠覆性变革的挑战
一个组织的能力与缺陷的决定因素，往往起于资源，之后转向明确的流程和价值观，最后归于文化。当组织能力主要存于其人力资源时，改变能力以应对根本性变革还是一件相对简单的事。但当流程和价值观成为企业能力的主要载体，尤其是他们已经深深植根于企业文化中，变革就会变得异常困难。
从任务出发，设计真正有用的产品
市场人员的任务就是去理解消费者的生活中会周期性地出现哪些任务，他们会为此使用哪些产品，公司是否能够提供这些产品。如果能够据此设计出产品，构建出购买和使用该产品以完成任务的相关体验，并且在产品交付过程中强化其用途，那么消费者自然就会去购买这一产品。
财务工具如何谋杀了你的创新能力
使用贴现现金流和净现值来评估投资机会，会使管理者低估进行创新投资的实际回报和收益。将固定和沉没成本纳入未来投资评估，会束缚试图应对攻击的现有公司。强调每股收益，并将其视为股票价格及股东价值创造的主要动力，使得资源远离了那些无法迅速得到回报的长期投资。
重塑商业模式
一个成功的商业模式有几个组成要素：一是客户价值主张，帮助客户完成特定的“任务”。二是盈利方式，通过在收入模型，成本结构，利润率等要素方面的设计为公司创造价值。三是关键资源和流程，为目标客户提供价值主张所需的人员，技术，产品等资源，同时还有充分利用这些资源的流程。
新并购指南
之所以有如此多的收购都无法达到预期，是因为管理者未能正确的匹配收购对象和交易战略目标。有的交易能够改善当下的经营状况，有的则可能极大地改变公司的增长前景，但很多管理者未能厘清这两者之间的区别。结果企业常常为此付出错误的代价，未能以正确的方式实现并购整合。
向钱而行
伟大的冰球运动员韦恩·格雷茨基曾经说，取胜的关键是首先滑到球的下一个位置所在。商业的成功也大致如此。我们都想要前往最大的利润所在处，然而等到达时，球可能早就不在那里。怎么办？在行业成熟的过程中，预测利润的迁移路径；将资源集中在即将产生可观利润的活动上。
战胜颠覆
颠覆者的优势源自其可扩展核心——在进入高端市场获取新客户的同时，它仍然可以保持相当的低价。你的优势来源于你对顾客任务需求的满足程度。未来前景取决于你如何调整当前的商业模式以更好的满足客户需求，此外这也取决于颠覆者是否能够克服其前进路上的基本障碍。
正确理解颠覆性创新
由于误解和误用，“颠覆性创新”面临失去其作用的风险。将颠覆性创新与改变行业竞争格局的任何突破混为一谈的问题在于，它忽略了不同类型创新需要不同的战略方法。换句话说，颠覆性创新者的那些成功经验，以及那些如何抵御颠覆者挑战的经验，并非适用于所有转型中的企业。
卓有成效的管理者应该关注管理理论
一个理论或许是一家公司的蜜糖，但也可能是另一家具有不同条件公司的砒霜。那么，一个眼光敏锐的管理者，应该如何选出最适合企业特性的管理实践原则呢？首先要理解优秀管理理论的构成。之后是精明的评估你眼前的各种理论。不要管这些理论的来源，你需要的只是一个最适合你的理论。
你要如何衡量你的人生？
选择一项专业并获取成功，不过是实现人生目标的一种工具。但如果没有目标，人生势必空洞无趣。你如何配置自己的时间，精力以及才华等资源，决定了你会有何种人生战略。想清楚你到底想要如何评价自己的一生，并坚持将这种标准落实到每一天的生活之中，你就一定能拥有成功的人生。
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